En los escándalos, se evidencia que algunos directores terminan alienados, confundidos respecto de sus atribuciones como “dueños”, obnubilados por su confianza o encandilados por sus estrellas internas.
El directorio no es en la práctica un órgano neutro, puro, ni aséptico, sino parte muy involucrada que, sin embargo, debe velar por los intereses de toda la organización, y no solo del controlador.
La “matrix” en que nos desenvolvemos
El presidente de un banco sube un video a Youtube para defender su honra, reconociendo errores de juicio y mal manejo a nivel de gobierno corporativo; el presidente de otro grupo casi centenario con la trayectoria corporativa, institucional y ética más intachable, se fuerza a sí mismo a renunciar después de reconocer que bajo las narices de su directorio uno de sus ejecutivos estrella se coludió con su principal competidor durante una década; el polémico presidente de uno de los íconos de las privatizaciones de los 80 se ve obligado a despedirse de su cargo y termina poniendo a la venta la joya de su corona y las cascadas que le permitían controlarla después de que se le acusa de abusos a accionistas minoritarios y al fisco.
La lista suma y sigue; en fin, no es un secreto que la gobernabilidad de las empresas (sin mencionar la de las instituciones estatales que daría para un tratado completo) está en crisis en nuestro país, y aunque parezca un fenómeno chileno, en el resto del mundo los escándalos de governance sobresaltan a economías, mercados e instituciones.
Podrá aparecer lejano para algunos, pero estos temas nos tocan a todos. Por ello, intentemos entender de qué se trata la governance, cuál es su alcance, cómo funciona, de qué sirve, y cómo debemos manejarnos frente al desafío de gobernar empresas, organizaciones e instituciones con o sin fines de lucro.
Gobernar ha sido definido por Hufty (2011) como el conjunto de procedimientos, formas de análisis, cálculos, dispositivos y conocimientos científico-sociales que permiten conducir a distancia la conducta de los individuos congregados en grupos humanos, con el fin de regular complejos procesos organizacionales, socioeconómicos y ambientales.
Efectivamente, la clave está en entender que la governance se practica a cierta distancia, que no implica necesariamente intervención directa, que apunta a conducir grupos de personas, y que el objetivo es contener, refrenar, templar, moderar y resolver procesos no triviales que involucran a las organizaciones gobernadas, determinando su capacidad de crear valor económico y social, y de generar un impacto en su entorno.
La governance es opuesta a la ambigüedad, la forma más completa de control inventada por el hombre, puesto que a nada compromete, obliga ni condiciona. En efecto, la governance crea predictibilidad, confianza y estabilidad, y regula tanto a los gobernados, como a los que gobiernan.
CÓMO SE GOBIERNA TU CASA
Piense en quién y cómo se gobierna su casa, su empresa, su club, su ONG favorita, o su iglesia. La governance es a menudo invisible, se “naturaliza” como si fuera un marco dado, no cuestionable y que siempre hubiese sido así, asumiendo que así son las cosas, pero no es neutra, no es un dato, ni una realidad inamovible, sino la “matrix” en la que nos desenvolvemos, a menudo sin percatarnos. Y solo quienes logran visualizarla pueden contribuir a actualizarla, mejorarla, desafiarla o sobreponerse a su influencia, autosuperándose, profesionalizándose y mejorando continuamente como organización, y como miembros individuales de ella.
La governance es a menudo invisible, se “naturaliza” como si fuera un marco dado, no cuestionable y que siempre hubiese sido así.
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Dentro del marco de la governance nos centramos en este curso en el gobierno corporativo. La OECD (1999, revisado 2004) lo define como el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. Especifica la distribución de los derechos (de decisión e información) y responsabilidades entre los diferentes participantes (accionistas, directorio, gerentes y otros agentes con interés en la empresa) y provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos y la forma de controlar su desempeño.
Esta definición algo mecánica, puede complementarse con la del profesor noruego Morten Huse (2007), quien presenta una perspectiva mucho más humana, práctica y reconocedora del gran objetivo buscado, la creación de valor, reconociendo también las tensiones que se producen en dicho proceso, cuando lo define como: “Interacciones entre diversos actores internos y stakeholders externos, y los miembros del directorio que lideran a una empresa con el propósito de crear valor…el cual se distribuye según el contexto y el resultado de dichas interrelaciones”.
Sobre el directorio, Huse, señala que “debe facilitar la cooperación y coordinación de los actores, resolver conflictos, monitorear y balancear los intereses, y la distribución del valor creado.”
Sin embargo, Huse es también humano y en su identificación de tres claras facciones, dos de ellas en tensión (internos, como los gerentes, y externos, como los accionistas no involucrados en la empresa y otros stakeholders) parece olvidar algo: que la tercera facción llamada a arbitrar a las dos previas, el directorio, no es en la práctica un órgano neutro, puro, ni aséptico, sino parte muy involucrada. Esto ocurre porque el directorio está formado mayoritariamente —en casi la totalidad de las empresas latinoamericanas, de Europa continental, y de Asia, y en muchas de EE.UU.— por los accionistas de la empresa, los gestores de la misma o representantes de unos u otros, con la evidente misión de cuidar los intereses de sus mandantes. Ello, a pesar de la también explícita obligación legal de velar primordialmente por los intereses de la empresa, y a través de esta, del bienestar de todos sus accionistas.
Esta distinción ayuda a entender muchos de los escándalos ocurridos en Chile: algunos directores (e incluso algunos directorios) que terminan trabajando para una parte y no para el todo, alineados con el controlador, con los ejecutivos, y otros alienados, confundidos respecto a sus atribuciones como “dueños”, obnubilados por el exceso de confianza o encandilados por sus estrellas internas.
Caso: Liverpool Football Club, ¡el directorio despidió a los dueños!
En 2010 el directorio del Liverpool Football Club se encontró ante un difícil dilema, que le llevó a cuestionarse sus responsabilidades y su propio sentido de propósito, además del concepto de lealtad debida. En una decisión que llevó a un recóndito rincón del gobierno corporativo a primera plana de los medios, ¡el directorio del Liverpool FC decidió despedir a los dueños del club! Más allá de los héroes y villanos, y el reality corporativo que se generó en las redes sociales, hay valiosas lecciones respecto del rol del directorio, de la alineación entre facciones y de la creación de valor.
Liverpool FC es un club orgulloso. A la temporada 2010-11, había ganado 18 campeonatos en la liga inglesa, empatando en liderazgo con su archirival y vecino Manchester United. Sin embargo, hacía 20 años que no ganaba la liga europea, quedando siempre entre los primeros cuatro.
A la fecha el club era propiedad de dos inversionistas norteamericanos especializados en franquicias deportivas, Tom Hicks y George Gillet, cuyo modus operandi era endeudar a los clubes sobre la base de los ingresos futuros y maximizar el retorno con la mínima inversión. Desafortunadamente, ambos inversionistas pronto entraron en conflicto, dejando al club sin dirección, ni nuevas inversiones.
Por otro lado, el desempeño en la cancha había sido bueno, pero no extraordinario al enfrentarse en el mercado por el talento con el Chelsea, el Real Madrid y el propio Manchester City, con acceso a fondos de sus billonarios dueños. Los créditos se acercaban a su vencimiento, el banco acreedor estaba complicado por la reciente crisis financiera y no podía extender los plazos, lo que hacía probable una caída en insolvencia.
El directorio había tratado sin éxito de vender el club a otros inversionistas. Las turbulencias desestabilizaban al equipo que al cabo de los siete primeros partidos estaba entre los últimos de la liga Premier. Y si caía en insolvencia sería inevitable caer en segunda división, lo que haría perder millones de libras de ingresos en publicidad de TV, y crearía un éxodo de sus principales figuras. Mal escenario para el club, la hinchada, y el futbol inglés.
El directorio sabía que era urgente actuar, y después de varios intentos, encontró una solución: la alternativa más viable era vender el club a otro inversionista norteamericano, John Henry, pero había un detalle: Henry ofrecía quedarse con el club pagando solo la deuda (e intereses). Hicks y Gillet se quedarían sin nada. Finalmente, en un voto 3-2 el directorio aprobó la venta del club, con la oposición de los dueños. Estos intentaron cambiar a los directores sin éxito, fueron a la High Court de Londres que dictaminó que bajo los estatutos sociales, los derechos de propiedad y las leyes contractuales británicas el directorio tenía derecho a vender el club, y a pesar de sus objeciones y múltiples contrataques, finalmente Henry tomó control del club.Probablemente ganaron el club, los fans, el fútbol. Pero al final queda flotando la pregunta clave de la governance: ¿qué significa para el gobierno corporativo cuando el directorio despide a los dueños?
Este caso es una perla rara, pues nos muestra claramente cómo un directorio fue capaz de reflexionar en medio de la tensión y las presiones y resolver en la práctica qué consideraba “correcto” hacer, y cómo alinear su deber y propósito en el contexto de una apremiante —y pragmática— toma de decisiones, dentro del marco de la legislación local. En Chile, aunque varios clubes enfrentan escenarios dramáticos no es factible que los directores despidan a los dueños porque se transgrediría el derecho de propiedad. Sin embargo, los directores deben recordar que su primer deber y obligación es decidir en función de la empresa, sin olvidar la realidad de actor social de esta.
La ayudante del curso es Daniela Ricke, socióloga UC.
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