Las posibilidades de que un gerente "impopular" sea considerado un buen líder es de 1 en 2000
La mayor parte de los líderes tienden a enfatizar la fuerza y sus credenciales en el ámbito laboral. Aquellos líderes que proyectan la fuerza antes de generar lazos de confianza, corren el riesgo de provocar temor y como resultado, una serie de comportamientos disruptivos. El miedo en general paraliza a las personas, disminuyendo el potencial cognitivo, la creatividad y la resolución de conflictos, lo que produce en los empleados una falta de compromiso.
Zenger y Folkman investigaron a 51.836 líderes, encontraron que solo 27 de los de baja "popularidad" eran evaluados como líderes exitosos. En otras palabras, las posibilidades de que un gerente que es decididamente "impopular" sea considerado un buen líder es de 1 en 2000.
En concordancia, una gran cantidad de datos sugiere que para lograr tener influencia y liderar es mejor comenzar siendo cálido. Este es el conducto ideal de la influencia: facilita la confianza, la comunicación y la comprensión de las ideas. Incluso a través de pequeños gestos, como una sonrisa, un líder puede mostrar el agrado que siente al estar con otros y la preocupación por sus asuntos.
Sin embargo, en una situación experimental (Abele, Wojciszke), en que se hizo elegir a los participantes entre un programa de entrenamiento centrado en competencias de gestión y otro en relaciones interpersonales, la mayor parte optó por las primeras para ellos mismos y por las habilidades sociales, para los demás.
Desafortunadamente, al poner las competencias primero se puede estar socavando el liderazgo. Sin un espacio social de confianza, las personas en la organización pueden acceder a los deseos del líder en público, pero en privado probablemente no adoptarán -a lo largo del tiempo- los valores, cultura y misión de la organización.
Los ambientes laborales que carecen de confianza tienen culturas más individualistas, en que "cada empleado cuida de lo suyo", de modo que las personas están a la defensiva, protegiendo continuamente sus intereses. En este ambiente, los empleados rechazan ayudar a otros, porque nada les asegura que sus esfuerzos serán correspondidos.
En resumen, si primero el líder es capaz de mostrar calidez y luego combinar el afecto con sus competencias, habrá encontrado un camino más claro para ejercer la influencia que requiere el liderazgo. Estos dos rasgos no son opuestos. El asunto es poder combinar la calidez con la fuerza.
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